影视演员范明刚到部队文工团，领导便安排他拉大幕。这让范明灰心丧气，觉得自己不受重视，没了前途。虽没有抱怨，但工作中都是被动地听安排，不是自己去琢磨，去主动配合别人。
有一次，团长批评了他的态度。但范明说明了自己的想法，觉得自己做的工作太普通。团长于是给他讲了拉大幕的意义：“你以为拉大幕是不重要、意义不大的工作吗？你错了，你这是固执己见。拉开多少、到哪个音节拉多少，这都是有讲究的。好的拉幕人员总能同台上的演员配合得天衣无缝，同剧情的发展协调。可以说，这直接影响着演出能否成功。如果你用心去揣摩该怎么去拉，其实也是在体验演出，对你以后的演员生涯都有作用。”听了团长的话，范明说：“我知道了，我要拉大幕拉出亚洲，拉向世界。”这话看起来有点玩笑，但范明以后端正了工作态度。
后来，因为大幕拉得好，范明还获过奖。这在军队文艺工作史上都是前无古人的。
职场上总是免不了会出现各种情况，有时候下属或是个性心理使然，或是“脑筋不开窍”，顽固地坚持自己的意见，不肯改变。作为领导，如果对这样的员工放任自流，会大大削弱团队的执行力，危害整体工作。所以，必须说服他们改变冥顽不灵的态度。那么如何说服呢？
①“利益型固执己见”比较说
近几个月，某公司老总井海民决定委托一级代理商在属地招商，增加二级代理终端，公司按二级代理商销售额的5%发给一级代理商补贴。
没想到，西安区销售主管谭会超并没贯彻这项政策，他想“肥水不流外人田”，有钱让员工赚。井海民督促谭会超说：“三个月了，你们区的‘二级代理’还是零。”谭会超说：“我们的销售额还有所提高呢。”井海民说：“销售额有所提高，你提高了多少？不比北、上、广，比太原总可以吧？太原的销售额原来和你们不相上下，现在他们发展八十多家‘二级代理’，销售额增加一倍，员工减了劳动量，月薪反增两千多元，这还不算提成……”
井海民的话还没说完，谭会超就觉得自己打错了算盘，后悔没有及时跟进公司的决定。
谭会超为让员工多赚钱，坚持不发展“二级代理”，井海民把太原的情况拿过来与之比较，让谭会超后悔自己打错了算盘。下属对眼前利益固执己见，转不过弯来，往往是眼界狭窄，只看到一面，而没有看到另一面。领导把下属没有看到的一面拿来作比较，让下属看到固执己见危害了自身利益，他们就不会再坚持自己的意见了。
②“偏见型固执己见”举例说
为了避免观众拍照，荷兰博物馆的女员工范本尔提出建议，为关掉手机的观众免费发放纸笔，让他们临摹名画。这个建议被卢卡斯馆长采纳，但管理处长费力克斯却说，范本尔销售都干不好，能有什么好主意？费力克斯当班便不给观众发纸笔，常被观众投诉。
一天，卢卡斯馆长对费力克斯说：“费力克斯先生，这幅画价值连城，你知道作者是谁吗？对，是梵高。梵高是我的老乡，穷困、潦倒，一生没一个女人爱他，最后活不下去，竟开枪自杀了。人们会不会因为这些就不喜欢他的画呢？当然不会。范本尔的境况比梵高强多了。范本尔不擅长销售门票，她别的方面也不好吗？”“那不一定。”“对！我们不该因为有偏见就漠视她的建议。何况她的建议已经变成公司的决定呢。”
听了卢卡斯馆长的话，费力克斯转了弯子，感觉真的不该看不起范本尔。
费力克斯对范本尔有偏见，又固执己见，抵制她的建议，卢卡斯馆长举出梵高的例子，说服费力克斯不能心存偏见，使其转了弯子。下属因为有偏见而固执己见，你仿照其偏见举出一个不该有偏见的例子，对下属的偏见进行映射、引导。下属对你的意思心领神会，立刻便能反思和纠正自己的偏见，这时候，你再想让他们固执己见都不可能了。
③“情绪型固执己见”辩证说
发售部主管柳唯和会计任月惠因为费用报销认定不一致吵了架，事情过去好几天了，柳唯还坚持要任月惠道歉。
这天，柳唯又找王总说：“任月惠倚仗职权，报销费用故意刁难，出言不逊，就这态度，必须跟我道歉。”王总说：“是任月惠的火气大，还是你的火气大？”“当然是任月惠的火气大，公司都搁不下她了。”“为这件事，你已经找我三次了，任月惠那边风平浪静，一次都没找过我，说她火气大不对吧？男子汉大丈夫，又是部门主管，话赶话和一个女同事掰了脸，还揪辫子让人家道歉，你也太没有气量了。两个人抬杠拌嘴，不可能是单方面的问题，‘一个巴掌拍不响’。任月惠是女职工，堂堂大男人让女人道歉，总是不大好啊？”
王总这么一说，柳唯脸一红，便打退堂鼓了。
柳唯因为吵架耿耿于怀，要任月惠道歉，王总则实话实说，辩证地讨论是非对错，给柳唯的情绪降温，把他的固执己见浇醒了。工作摩擦波及情绪，往往使下属固执己见，阻滞工作。不良情绪是固执己见的前因，也是固执己见的动力。下属固执己见，我们务必摆事实讲道理，帮他们釜底抽薪。刹住不良情绪这辆车，固执己见也就不复存在了。
下属固执己见影响工作，领导及时介入是应该的。但我们没必要施以长官命令，潜下心来谆谆教导，他们会自己走出误区。
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